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le coaching et la performance
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Dans Paroles de Coach, Les coachs de Place Capital Humain apportent leur éclairage sur le monde de l'entreprise. Ce mois ci , regards croisés de Karin Roland et Marc Lasseaux sur le coaching et la performance.

 

 

 

Karin Roland   

Lorsque nous parlons du coaching, nous devrions parler en réalité « des » coaching.
En effet, dans le cadre de l’entreprise et du monde professionnel en général, nous rencontrons différents types de coaching, qui correspondent chacun à des visions du monde du travail différentes.

Une direction d’entreprise ou une Direction des Ressources Humaines qui offre un coaching à un manager pour qu’il augmente son efficacité ou sa productivité à son poste entend bien que ce supplément d’efficience soit mesurable à la fin du coaching. L’objectif fixé entre le coach, le coaché et le commanditaire s’exprime alors de la façon suivante : Développer le chiffre d’affaire du service de 20 % supplémentaire ; augmenter la productivité de la chaîne de production de 1000 unités par semaine ; amener l’ensemble de l’équipe de vendeurs à réaliser leurs objectifs à 95 % minimum ; …
Il s’agit bien là de coaching de performance : le résultat du coaching est mesurable (et mesuré !) en terme de rentabilité immédiate pour l’entreprise. L’efficacité du coaching est liée au retour sur investissement.

Mais le coaching peut être envisagé autrement.
Un collaborateur s’entend avec sa hiérarchie pour bénéficier d’un coaching qui lui permettra de travailler sur certains aspects de son comportements – son leadership, son affirmation de soi, sa capacité à aplanir des conflits ou encore sa capacité à écouter ou négocier – et ceci sans que le résultat soit forcément lié à un bénéfice immédiat (et directement mesurable) pour l’entreprise. Ici, le point d’entrée du coaching est lié à un facteur humain et non à un facteur de résultat : un problème ou un besoin a été détecté et l’entreprise parie qu’un surcroît de qualité du savoir être aura un effet bénéfique à moyen ou long terme sur l’aisance du manager, donc sur la motivation ou le dynamisme de l’équipe et donc sur le bon fonctionnement général de l’entreprise.
Celle-ci s’envisage alors non plus comme « une machine à produire » dans laquelle l’homme est un outil à affuter, mais comme un système fait de rouages humains en interaction.

Enfin, une autre façon d’utiliser le coaching sera de considérer celui-ci comme un mode récurrent d’accompagnement des collaborateurs, pour les aider à acquérir de nouvelles compétences de savoir être, accessible à la demande et non plus seulement ponctuellement en cas de problème. Il devient alors un outil utilisé de façon autonome et responsable par les acteurs d’une entreprise qui considère que sa valeur se loge avant tout dans l’adaptabilité et la créativité de ses membres, indispensables au bon fonctionnement de ce système dynamique vivant qu’elle constitue.

Karin ROLAND, MétaXellence
kroland@metaxcellence.com
www.metaxcellence.com


Marc Lasseaux

 

La question de la performance renvoie à la performance du coaching.
La représentation qu’un coaching contient en lui-même de la performance, et que de ce fait, il produirait un effet performeur direct pour le coaché vient de deux idées reçues :

-          Une représentation sportive sous-jacente toujours à l’œuvre.

-          Une vision gestionnaire du coaching.

 La représentation sportive vient d’une approche du coaching proche de l’entraînement. Il suffirait de s’entraîner aux bonnes attitudes et aux bons gestes pour améliorer substantiellement l’efficacité d’un coaché. C'est-à-dire qu’en produisant du contenu technique adéquat par l’intervention du coach, le coaché y trouverait la substance transférable dans l’exercice de ses missions. C’est méconnaître que toute pratique sportive à l’entraînement fonctionne comme une discipline d’assemblage. Si l’on veut courir le marathon, rien ne sert de s’entraîner à le courir par avance et par mimétisme. Il faudra en passer par une multitude d’acquisitions et de mise à l’épreuve corporelle, cardio-vasculaire et psychique. C’est seulement le jour J que l’assemblage fonctionnera pour soutenir le but du marathonien.

La vision gestionnaire du coaching a une tout autre visée. Dire qu’un coaching doit produire de la performance, c’est vouloir mesurer du résultat, comme on mesure des temps et des quantités dans une activité de production. Il faut le dire avec autorité et en se basant sur les faits : dès qu’un coach et un coaché s’enferment dans une visée gestionnaire du coaching, ils s’y enferrent et en prenant cette représentation « pour argent comptant », ils passent à côté de l’essentiel : le travail particulier, singulier, transférentiel qui s’effectue dans un coaching. Cela veut dire quoi ? Avant de se préoccuper du but final, il faut s’occuper du chemin et de l’aventure. Un coaching qui ne présente aucune aspérité, aucune confrontation entre coach, coaché et l’entreprise commanditaire, un coaching où rien d’autre ne se passe que ce qui est convenu par avance, conforme, contrôlé, est un coaching raté.

Les processus de gestion des ressources humaines sont à la croisée des chemins. Qu’il soit fait un usage tempéré et mesuré des ressources financières d’une entreprise s’entend et se légitime. Qu’une DRH ou une direction ait à tenir des objectifs fait partie des règles du jeu de toute organisation. Mais que l’on confonde un processus expérimental avec l’industrialisation des processus conduit à de la contre-performance. Le coaching, du fait de sa singularité : il s’adresse à « Un », ou à un groupe dont les caractéristiques sont spécifiques, ne peut s’industrialiser et donc se standardiser. Car, en dépit de la dénégation qu’expriment régulièrement les parties prenantes, toute recherche de performance procède de la standardisation. Il reste donc aux parties prenantes à s’accorder sur le risque que représente un coaching, mais surtout sur la chance, non seulement pour le coaché, mais aussi pour la hiérarchie et l’équipe à proximité du coaché de revivifier un management souvent englué dans des normes implicites ou simplistes et qui fondent le problème que le coaché est venu résoudre dans le processus de coaching.

 

Marc LASSEAUX, MIK Partners
mlasseaux@mik-partners.com
www.mik-partners.com

 

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